Masterclasses · Duurzaamheid en het doorbreken van cultuurpatronen

Masterclass | In 3 stappen zelf een analyse maken van je organisatiecultuur. De verankering van duurzaamheid in je eigen organisatie in kaart brengen (1). Spanningsvelden en patronen gaan zien (2). Bouwen aan een veranderstrategie om patronen te doorbreken met bewezen cultuurinterventies (3).

Welke plek heeft duurzaamheid nu eigenlijk in je organisatie (cultuur)? Waarom verloopt die ketensamenwerking zo moeizaam? Wat moeten we veranderen om makkelijker circulair te kunnen inkopen? Zomaar een greep uit de duurzame onderwerpen die je tijdens deze masterclass vast kunt pakken.

1. Cultuur is een uniek antwoord op een universele vraag

Na een inleiding aan de slag met een praktisch en beproefd model voor cultuurdiagnose. Volgens Edgar Schein is cultuur een uniek antwoord op twee universele vragen: wat is ons bestaansrecht en hoe regelen we dat met elkaar. Het model dat daaruit volgt, gebruiken we als kapstok om te analyseren op welke subthema's duurzaamheid goed in de cultuur is ingebed, en op welke subthema's minder.

2. Op zoek naar de patronen

Vervolgens gaan we op zoek naar de patronen. Het verhaal van de organisatie ontrafelen. Op zoek naar de spanningsvelden en de plekken waar het schuurt. Waar de papieren werkelijkheid en de realiteit verschillen. Waar iets anders gezegd dan gedaan wordt. Om vervolgens deze mozaïek van verhalen te combineren tot een gedeeld beeld over de organisatiecultuur.

Mensen doen namelijk niet zomaar iets. Gedrag heeft altijd een lokale oorsprong en is gebaseerd op oplossingen die ooit hun nut hadden. Het combineren van losse gebeurtenissen uit alle niveau's en van alle plekken in de organisatie, leiden vaak tot diepgaand inzicht en een logische verklaring voor wat er gebeurt. 

Een tweetal voorbeelden van kernwaarden in een cultuur die kunnen botsen en voor conflict zorgen. 

Voorbeeld 1: facilitair dienstverlener

Reis mee naar een facilitair dienstverlener. Het bedrijf werkt volgens deze 4 kernwaarden: klantgericht, betrouwbaar, duurzaam en inclusief. Tot zover geen conflict. Maar in de uitvoering en betekenisgeving kan het wel tot botsing komen.

Wat nou als de inkoper circulair voedsel inkoopt (kromme komkommers, of bij een lokale producent), waardoor de kwaliteitsstandaard niet altijd gehaald wordt (hoewel het voedsel wel veilig is), de lokale boer niet voldoende kan leveren voor alle vestigingen?  In dit voorbeeld is er conflict tussen de sturende waarden in deze organisatie: gaan we voor klantgericht en betrouwbaar of voor duurzaam?

Het antwoord dat de medewerkers vinden (of laten ontstaan) binnen de culturele normen in dit systeem is veelzeggend. Toch circulair inkopen, en workarounds verzinnen (want duurzaam is écht belangrijk in dit bedrijf)? Of de normale inkoopprocedure volgen, niet (al te) duurzaam, maar wel met leveringszekerheid en de benodigde kwaliteitscertificaten?

En, stel je voor, er gaat iets mis. Is het dan belangrijk om te kunnen zeggen dat je je aan de protocollen hebt gehouden of dat je een experiment hebt gedaan met circulair en duurzaam inkopen en dat dat niet goed uitpakt. De antwoorden op deze vragen liggen grotendeels in de normen en KPI's waar je als inkoper uiteindelijk op wordt afgerekend.

Voorbeeld 2: netbeheerder

Reis mee naar de energiesector. Een netbeheerder is verantwoordelijk voor de distributie van energie in een leveringsgebied X. Centraal in de organisatie staan leveringszekerheid, betrouwbaarheid, duurzaamheid en samenwerking. Nog geen conflict.

Het wordt interessant als het bedrijf moet omgaan met toenemende aantallen klanten die zelf stroom opwekken en dat op het net brengen. Dat past in de missie van duurzaamheid en samenwerken (met klanten, in dit geval), maar botst wellicht met leveringszekerheid en betrouwbaarheid.

Want de netbeheerder moet zijn infrastructuur aanpassen aan grote aantallen kleine producenten die op andere momenten consument zijn. Kan het die fluctuaties in productie en consumptie inbouwen en dat ook nog afstemmen met anderen in de keten zoals grote energieleveranciers (duurzaam en samenwerking)?

Of kiest de organisatie voor leveringszekerheid en betrouwbaarheid en blijft het business as usual (ondanks de kernwaarde duurzaam)?  Ook hier zegt het antwoord dat 'de organisatie' geeft veel over de ranking van de kernwaarden ten opzichte van elkaar. 

3. Veranderstrategie

Na het invullen van het model en het scherp stellen op de patronen en potentieel conflicterende kernwaarden of spanningsvelden, weet je waar je organisatie staat. Hoe je het doet op thema's als circulariteit, energietransitie, ketensamenwerking of duurzaam inkopen. Daarnaast is er een ideaalbeeld, een visie op hoe het zou moeten gaan.

Als je duurzaamheid collectief betekenis hebt gegeven en je snapt hoe je bedrijfscultuur de duurzame doelen helpt of tegenhoudt, kun je interventies bedenken die de patronen doorbreken en de verduurzaming of transitie versnellen.

Masterclass boeken?

Spreker | Walter Faaij
Taal | Nederlands / Engels
Duur | 2 - 8 uur
Interactie | 10 – 50 mensen 
Contact | via formulier of walter@greenculturelab.com


Neem contact op via onderstaand formulier