Blog · Verduurzamen doe je in drieën

Een antropologische blik op de energietransitie. Reis mee naar Groenland. Een organisatie of samenleving bouwen met duurzaamheid in het DNA, doe je in drieën. Niet van oud naar nieuw, maar met een ondertussen.

Het inbedden van duurzaamheid in een organisatie is een fundamentele verandering, een transitie. De vraag is: hoe kun je cultuur veranderen en duurzaamheid in het DNA van je bedrijf verankeren? Voor een antwoord neem ik je graag mee naar de Inuit op Groenland, een exotische, bijzondere en bijzonder koude wereld waar ik maandenlang heb gewoond.

Veranderen op Groenland

Net als in alle samenlevingen bereiken de jongens in Groenland op een gegeven moment de leeftijd van volwassenwording, om hun rol als man in de samenleving te vervullen. In Groenland is volwassenheid diep verweven met overleven in de natuur. Je bent pas een man, als je hebt bewezen voor jezelf te kunnen zorgen in de ruige arctische omstandigheden. De overgang naar volwassenheid, kent drie fases: afscheiding, liminaliteit en reïntegratie.

De overgang naar volwassenheid gaat in Groenland als volgt; een vader brengt zijn zoon met een bootje weg naar een onherbergzame plek. Daar neemt de jongen afscheid van zijn vader, moeder en broers of zusjes. De jongen wordt achtergelaten, zijn ouders kijken niet om en hij is gescheiden van zijn sociale omgeving. Hij moet kunnen overleven in de extreme, koude Groenlandse natuur, de eenzaamheid trotseren, een roedel honden kunnen leiden en zijn eigen eten bij elkaar jagen. De jongen moet het zelf rooien, zonder hulp. 

Gedurende een dag of vier moet de jongen het zien te overleven, met alleen de meest basale gereedschappen. Alleen met zichzelf en de goden. In deze periode ligt overal gevaar op de loer, en vooral onzekerheid. Het is immers een jongetje van 12 jaar, en de gevaren zijn legio: kou, honger, ijsberen, gewond raken, bevroren ledematen, door het ijs zakken en verdrinken, verdwalen en de weg niet meer terugvinden.

Hij vraagt zich voortdurend af: ‘Kan ik deze extreme kou en de gevaren wel overleven? Zijn de verwachtingen die ze van mij hebben niet te hoog? Ben ik wel klaar voor mijn nieuwe rol?’ Omdat de jongen zo in verwarring is, is zijn lerende vermogen maximaal. Alles wat hij weet staat ter discussie, hij zit in een enorme zelfreflectie. En hij moet al zijn kennis en ervaring inzetten die zijn vader in al die jaren aan hem heeft overgedragen. En hij moet helemaal openstaan voor alle signalen uit zijn omgeving.

Als hij alle gevaren heeft overleefd wordt hij na vier dagen door zijn ouders opgehaald, vermagerd maar gehard, en is hij klaar om man te worden. Zijn terugkeer in het dorp wordt groots gevierd. Het feest is een vieren van zijn volwassenheid en een bevestiging van de nieuwe rol en sociale relaties van de volwassengeworden jongen. Hij wordt gefeliciteerd door de andere mannen, schalks bekeken door de meisjes en met jaloezie bekeken door zijn vriendjes die nog geen man zijn. Hij is nu een volwassen man.

Wat kunnen organisaties hiervan leren?

Wat kunnen we leren van dit verhaal van een Inuit jongen op Groenland? Als maatschappij zitten we nu middenin de verwarring van de overgangsfase. Volop in verwarring hoe de economie eruit moet zien en welke rol duurzaamheid in bedrijven speelt of zou moeten spelen. De antropoloog Victor Turner noemt deze fase betwixt and between.  De oude ordening werkt niet meer, sociale rollen veranderen, macht verschuift, maar de nieuwe is nog niet uitgekristalliseerd. 

Liminaal leiderschap

Deze liminale fase vinden we ongemakkelijk, want het brengt veel onzekerheden met zich mee. Daarom proberen we die vaak zo veel mogelijk te verkorten of zelfs over te slaan. In bedrijven veranderen we vaak in twee stappen, van oud naar nieuw. Terwijl het ‘Ondertussen’ - zoals Braun en Kramer deze fase hebben gedoopt in hun boek ‘De Corporate Tribe’ - zo belangrijk is om de verandering te begeleiden en bedding te geven. 

In tijden van transitie worden nieuwe spelregels geschreven, verandert de bedoeling en verschuift macht. Wat gebeurt er als je overgaat van business as usual naar duurzaamheid in de kern van je organisatie? Veranderen de ’soft controls’ van cultuur en informele machtsbronnen wel mee? Wordt je straks beloond als je de duurzame doelen in plaats van de inkooptargets hebt gehaald? Word ik straks minder gewaardeerd om mijn keiharde sales, maar moet ik verhalen over duurzaam ondernemen kunnen verkopen? Waar sta ik straks in de hiërarchie? De macht verschuift en dat is spannend. 

We weten allang hoe we moeten veranderen. We zijn het alleen vergeten. We zitten collectief in een liminale fase, in het ondertussen. Met alle ongemak van dien. Maar in deze fase zijn onze lerende vermogens maximaal.

In dit ondertussen hebben onze chiefs en sjamanen (leiders en adviseurs) de taak de veranderingen te duiden, en het cultuurgesprek te voeden. Een organisatie bouwen met duurzaamheid in het DNA, doe je in drieën. Niet de onzekerheid verkorten, maar opzoeken. Er gebruik van maken, ruimte creëren om te leren. Kampvuren aansteken. Echte gesprekken voeren. Verhalen vertellen. Want verduurzamen doe je in drieën.