Blog · Duurzame mobiliteit: wie heeft de langste?

Stel, je bent MVO manager. Je opdracht is het verduurzamen van de mobiliteit van je bedrijf. In de praktijk betekent dat vaak minder leaseauto's, minder autokilometers, meer trein- en fietskilometers. Hoe krijg je nu medewerkers uit hun lease-auto, in de trein en op de fiets? Allereerst door de rol van de auto te begrijpen. Duurzame mobiliteit is een cultuurverandering.

Die (lease-)auto is niet alleen een vervoersmiddel, maar ook een statussymbool. Hoe groter de auto, laten we zeggen een Audi A8, hoe belangwekkender de positie van haar bestuurder. Met die Audi laat de bestuurder zijn sociale status zien. In antropologische termen noem je dat zijn positie in de ranking, of zijn plek op de apenrots. Ranking zie je namelijk niet als je in de spiegel kijkt, maar wordt pas voelbaar in de interactie met anderen. Zonder hiërarchie is het lastig werken, want wie is nu verantwoordelijk, wie neemt de beslissingen hier? Culturele regels zorgen ervoor dat de ranking geregeld is en dat er orde in de chaos ontstaat.

De Audi A8 heeft een belangrijke functie, voor de bezitter maar ook voor de mensen om hem heen. De moderne Audi kun je vergelijken met de peniskoker van exotische culturen. Voor medewerkers is in één oogopslag zichtbaar waar de ander staat in de hiërarchie ten opzichte van henzelf. Voor klanten is duidelijk dat je met iemand op een belangrijke positie te maken hebt, dus dat je klandizie en vraagstukken serieus worden genomen. Een dienstverlener die zijn product probeert te verkopen, ziet meteen dat hij met een beslisser te maken heeft en dat hij daar aan het juiste adres is met zijn verkoopverhaal.

Nu kun je het spel om status en macht – je plek op de apenrots, ranking – overdreven vinden. Of je er niet bij thuisvoelen. Maar macht is er altijd in organisaties. Dus als je iets wil veranderen, bijvoorbeeld het mobiliteitsgedrag van medewerkers, is het verstandig te begrijpen hoe macht in je organisatie werkt. Snappen welk gedrag en welke symbolen invloed op sociale status hebben. De kans op slagen wordt daarmee aanzienlijk groter.

Want wat gebeurt er als die MVO-manager probeert een succesvol afdelingshoofd uit zijn Audi A8 te krijgen en de trein in te praten? Of dreigt dat het leasecontract wel eens minder luxe (of ontbonden) kan worden volgend jaar? De MVO-manager vraagt iemand vrijwillig het symbool in te leveren waarmee hij laat zien hoe hoog hij in de ranking staat. Tenzij iemand al intrinsiek gemotiveerd is, heb je een kleine kans dat hij die Audi inlevert, voor een kleinere auto met een gunstiger verbruik kiest of meteen de trein in stapt. Zelfs als je iemand eersteklas laat reizen, hem financieel compenseert voor het inleveren van zijn leaseauto, is de kans nog steeds groot dat hij dat niet doet. Want de dingen die je hem teruggeeft, kan niemand echt zíen. Zijn collega’s zien geen Audi A8 op het parkeerterrein staan, en zijn klanten zien geen grote auto als hij ben hen langsgaat.

Voor een geslaagd duurzaam mobiliteitsbeleid is het dus zaak te zoeken naar elementen die statusverhogend zijn, en die koppelen aan het gewenste duurzame reisgedrag. Dat is per organisatie verschillend, want in de top van Triodos, Unilever of InterfaceFlor kan duurzaam gedrag (en een elektrische auto of treinreizen) een andere status hebben dan in de top van Shell of Monsanto.Het begrijpen hoe status en ranking in een bedrijfscultuur werkt, is essentieel voor de implementatie van een geslaagd duurzaam mobiliteitsbeleid. Duurzame mobiliteit is een cultuurverandering.