Blog · Duurzaamheid door de ogen van een antropoloog

Om een werkelijk duurzame organisatie te bouwen, is integratie van duurzaamheid in de organisatiecultuur nodig. Duurzaamheid gaat immers ook en vooral over gedrag, gewoonten en gebruiken. Over mensen en over de relaties tussen hen. Dat noemen antropologen cultuur.

Zacht en moeilijk meetbaar, ja, en tegelijkertijd enorm invloedvloedrijk in hoe wij ons dagelijks gedragen en hoe onze wereld eruit ziet. 

Framing en mindsets

De framing rond duurzaamheid en klimaatverandering verandert snel. Waar het lange tijd vooral ging over afsmeltende gletsjers, beelden van magere of op ijsschotsen ronddobberende ijsberen, extremere weersomstandigheden, en daarna over business cases en terugverdientijden, gaat het nu steeds vaker ook over sociale duurzaamheid, duurzame inzetbaarheid en zaken als draagvlak en handelingsperspectief. Over gedrag, over waarden waar dat gedrag op gebaseerd is en de normen die dat gedrag disciplineren.

Er verandert iets in de mindset van mensen, iets in onze waardepatronen, iets cultureels. Het wordt ook onder de gewone Nederlander langzaam maar zeker not done om in een benzine slurpende four wheel drive rond te rijden. En omgekeerd kent iedereen tegenwoordig wel iemand met zonnepanelen op zijn dak, of heeft ze zelf. In juni 2015 won actiegroep Urgenda een rechtszaak (de ‘Klimaatzaak’) die zij had aangespannen tegen de Nederlandse overheid. Onze houding en ideeën over duurzaamheid veranderen.

Ook in organisaties zie je deze verandering plaatsvinden. Organisaties en bedrijven omarmen maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Ze, investeren in energiezuinige kantoren, vergroenen de leasevloot en werken aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers. MVO-activiteiten worden steeds vaker professioneel gecoördineerd en zijn integraal onderdeel van de strategische bedrijfsagenda. Dit veranderende denken, deze wijziging in aannames en spelregels over hoe we de Duurzame Dingen met elkaar doen, zijn dan ook een fundamentele cultuurverandering, een werkelijke organisatietransitie.

Organisatiecultuur

Dan helpt het om te begrijpen wat organisatiecultuur is. Wat het doet, wat het is en hoe het werkt. Misschien wel de belangrijkste functie van cultuur is dat het ‘structuur’ biedt. Cultuur ordent chaos. Enerzijds via externe aanpassing door een antwoord te geven op de vraag wat je bestaansrecht is als groep mensen, team of bedrijf. Waartoe zijn wij op Aarde? Wat is de grote achterliggende bedoeling? Wat bindt ons? Anderzijds via interne afstemming: door spelregels op te stellen over hoe je met elkaar omgaat. Hoe houden we het leuk met elkaar? Welke grenzen willen we met elkaar respecteren?

Cultuur geeft daarnaast handvatten voor gedrag en zet je een bril op waardoor je de wereld waarneemt en interpreteert. Cultuurverandering is dan ook een ingrijpende gebeurtenis, want het is eigenlijk een – soms opgedrongen – nieuwe blik op de wereld. Je wereldbeeld en aannames over hoe de samenleving in elkaar zit, kunnen dan gaan verschuiven.

We zitten nu middenin een grote maatschappelijke transitie richting een duurzamere samenleving. Transitie betekent chaos, want de oude ordening, machtsstructuren, afspraken en spelregels worden herschreven. Macht verschuift. Nieuwe regels, spelers, manieren van samenleven en samenwerken komen op.

De frisse blik van de antropologie

De antropologie kijkt al decennia naar exotische culturen om verandering, leiderschap, spelregels en patronen te doorgronden. Corporate antropologen gebruiken de oeroude inzichten van die verre volkeren om met een frisse blik naar organisaties te kijken en zo betere organisaties te bouwen.

Wat levert het concreet op om door de bril van cultuur naar duurzaamheid te kijken? Wat heeft de antropologie duurzaamheid te bieden? Nieuw begrip van de wereld om je heen, een nieuw interpretatiekader. Antropologen kijken naar hoe verwantschapssystemen werken, hoe relaties met tijd, ruimte en techniek invloed hebben op het sociale weefsel van en structuren in groepen mensen (wat in organisaties ook wel ‘organogram’ of ‘stakeholders’ wordt genoemd).

Door als antropoloog naar je organisatie te kijken, ga je anders naar de rol van persoonlijke relaties kijken, ontwikkel je een nieuwe kijk op machtsstructuren, naar wie er bij hoort en wie niet. Naar hoe een gebouw invloed heeft op het gedrag van mensen, dat de beleving van (het verstrijken) tijd verschillend is per afdeling, dat techniek relaties en werkomgevingen fundamenteel verandert, hoe symbolen en rituelen relaties beïnvloeden en samenwerking kunnen bevorderen.

In tijden van transitie worden nieuwe spelregels geschreven, verandert de bedoeling en verschuift macht. Wat gebeurt er als je overgaat van de oude naar de nieuwe organisatiestructuur? Veranderen de ’soft controls’ van cultuur en informele machtsbronnen wel mee? Welke nieuwe symbolen zijn er nodig? Dat is spannend. Door als antropoloog te kijken, krijg je oog voor ranking en status, leer je gebruik te maken van aanwezige culturele kenmerken om te sturen op duurzaamheid, leer je de kracht van de overgangs- of liminale fase te gebruiken, terug te gaan naar de bedoeling (totem) van organisaties door verhalen te vertellen en rituelen te bouwen om overgangen te markeren.

Als we duurzaamheid als cultuurverandering zien, is er veel te leren uit de antropologie. Verandering ontstaat in dialoog, waar nieuwe verbindingen tussen mensen en ideeën kunnen ontstaan. Cultuur veranderen is gebruiken maken van de kracht van cultuur. Door inzichten uit de antropologie in te zetten, kunnen we sneller en slimmer bouwen aan duurzame verandering in organisaties en in de samenleving.