Blog · Circulair cultuur veranderen

Met behulp van deze veranderaanpak uit de corporate antropologie wordt het in zes stappen makkelijker om duurzaamheid te verankeren in een organisatie- of bedrijfscultuur. Omdat duurzaamheid een cultuurvraagstuk is.

Een organisatie tot in de kern verduurzamen gaat niet alleen over technische oplossingen, de herinrichting van je organisatie, het aanpassen van je kernactiviteiten en bedrijfsvoering, het ontwikkelen van nieuwe business cases en proposities of je waardeketen anders organiseren.

Verduurzaming vraagt om het herzien van de standaard keuzes die in het systeem ingebakken zijn en die we allemaal heel logisch vinden. Duurzaamheid gaat over mensen en hun gedrag, over een mindshift en over het integreren van duurzaamheid in het DNA. Over cultuurverandering. 

Met behulp van deze veranderaanpak uit de corporate antropologie wordt het makkelijker om duurzaamheid te verankeren in een organisatie- of bedrijfscultuur. Ik heb me hierin aanpak laten inspireren door de modellen en het gedachtegoed van Danielle Braun en Jitske Kramer (De Corporate Tribe en Building Tribes), Leandro Herrero (Viral Change) en Yuval Noah Harari (Sapiens).

Samengevat

Met behulp van deze veranderaanpak uit de corporate antropologie wordt het in zes stappen makkelijker om duurzaamheid te verankeren in een organisatie- of bedrijfscultuur. 
(1) Verduurzamen gaat over mensen en hun gedrag, over een mindshift en over het integreren van duurzaamheid in het DNA van je organisatie. Over cultuurverandering. 
(2) Door emic en zonder oordeel te kijken ga je het systeem van binnenuit begrijpen en krijg je grip op de interne logica.
(3) Door het mozaïek van micro-stories te combineren ga je de patronen zien en snap je waarom er gebeurt wat er gebeurt. 
(4) Door het delen van de cultuurdiagnose en het organiseren van collectieve betekenisgeving, gaan mensen zich meer betrokken voelen en worden er wijzere besluiten genomen. 
(5) Het bouwen van een sterk narrative of change en het formeren van een viral change team vormen je veranderstrategie. 
(6) De Green Rebels bedenken en doen interventies en geven daarmee handen en voeten aan oplossingen die aansluiten bij de lokale context. 

[Download hier een pdf van dit model]

1. Vraagstuk: bouwen aan een duurzaamheidscultuur 

Een veranderproces heeft meer weg van een backpackreis dan een all-inclusive vakantie. Je weet nog niet precies waar je slaapt, wie je gaat tegenkomen, en welke obstakels je moet overwinnen. Soms blijf je langer op een plek omdat ‘ie onverwacht mooi is of omdat je niet wegkomt, soms ga je ineens veel sneller dan verwacht. De vraag van een bedrijf of organisatie is het vertrekpunt van de backpackreis: we zouden willen dat duurzaamheid diep in ons DNA verankerd is of in onze genen zit, en dat het de maatstaf is voor onze beslissingen.

2. Emic ervaren, van binnenuit begrijpen

'Zo doen wij dat hier'
In deze fase ga je op zoek naar de ongeschreven regels die verklaren waarom er gebeurt wat er gebeurt. Er is altijd een interne logica, mensen doen nooit zomaar iets. Gedrag is altijd lokaal ontstaan (in dát specifieke team of in díe afdeling) en is gebaseerd op oplossingen die ooit hun nut hadden. Cultuur is namelijk een uniek antwoord op een universele vraag. Verduurzaming vraagt om het herzien van de standaard keuzes die in het systeem ingebakken zijn en gewoonten die we allemaal zo logisch vinden dat ze cultuur zijn geworden: ‘zo doen wij dat hier’.

Oordeelloos kijken
Door je als antropoloog en buitenstaander helemaal onder te dompelen in de organisatie,  door je oordeel zo lang mogelijk uit te stellen, de taal te leren spreken, de inside jokes te leren begrijpen en de gevoeligheden en taboes aan te raken, kun je de interne logica achterhalen. Niet om te oordelen, maar om te begrijpen. Zien wat er niet is, horen wat niet gezegd wordt. Op zoek naar de hotspots en de plekken waar het schuurt, waar de papieren werkelijkheid en de echte realiteit anders zijn, om de huidige ordening te begrijpen.

3. Etic verklaren, patronen herkennen

Interne logica
In deze fase ga je op zoek naar de terugkerende patronen in de organisatie die verklaren waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Het combineren van losse gebeurtenissen uit allerlei plekken en lagen in de organisatie, leiden tot diepgaand inzicht en een logische verklaring voor wat er gebeurt. Immers: er is altijd een interne logica. De mozaïek van micro-verhalen combineren tot een herkenbaar beeld over de organisatiecultuur. In het klein zie je wat er in het groot gebeurt.

Patronen duiden en vertalen
Daarnaast is het belangrijk om de inzichten te vertalen naar de verschillende sociale werkelijkheden in de organisatie en toegankelijk maken voor andere groepen in de organisatie. Op die manier krijgen de verschillende (sub)groepen in de organisatie taal om met elkaar te praten en betekenis te geven aan de bestaande situatie. Zodat het makkelijker wordt om richting te houden of een nieuwe te kiezen. 

4. Kampvuurgesprek: emic betekenis geven

Cultuurfoto delen
Als cultuur vormt zich in interactie en besluitvorming, is het handig om momenten van oprechte dialoog te organiseren. Het delen van een cultuurfoto is zo’n krachtige interventie om collectief betekenis te geven aan ‘dat wat is’.  De cultuurfoto, cultuurdiagnose, of cultuurscan in de taal van de organisatie levert idealiter een wrange herkenning op, als een lachende boer met kiespijn: “Shit, zo doen we dat hier inderdaad ja…”.  Om te veranderen is het belangrijk om kampvuren te hebben waarin je een collectief ijkpunt creëert en samen betekenis geeft aan dat wat gaat veranderen.

Collectief ijkpunt 
De cultuurfoto delen, is ook de vraag stellen: ‘Zijn we hier blij mee, en is onze cultuur functioneel in het bereiken van onze duurzame ambities?’. Door de cultuuranalyse met alle medewerkers te delen is het onomkeerbaar want niemand (inclusief management) kan meer doen alsof hij de (soms) wrange werkelijkheid niet kent. 

Betekenis geven: kampvuurgesprek
De cultuurfoto dienst als startpunt voor verder gesprek. Want cultuur verander je niet met nieuwe rapporten en scherpe protocollen, maar door betekenisvolle dialogen waarin de dingen gezegd worden die belangrijk zijn. Waarin je met elkaar betekenis geeft aan de huidige situatie en de mogelijke verandering. Belangrijk hierin is dat alle stemmen gehoord worden. Omdat je anders een deel van de wijsheid van de organisatie niet gebruikt, en bovendien gedoe en sabotage in de hand werkt. Door gebruik te maken van álle wijsheid kan de leider betere en beter afgewogen besluiten nemen. Met als resultaat betrokken medewerkers én een organisatie die sneller zijn duurzame ambities verwezenlijkt.

5. Veranderstrategie en viral change

Viral Change en Green Rebels 
In deze fase bouw je een brug tussen het heden en de toekomst, van ist naar soll, naar een cultuur met duurzaamheid in de kern. Er is alleen geen blauwdruk voor een geslaagde cultuurverandering, en daarom is een viral change team zo belangrijk: de Green Rebels, een informeel team met daadwerkelijk mandaat en budget om dingen te doen en te veranderen. Dit team is de motor van de verandering en voelt de hartslag van de organisatie.  Voor het slagen van de verandering is een juiste samenstelling van de Green Rebels essentieel. 

Highly connected people
Niemand vindt het fijn om ‘veranderd te worden’, en toch veranderen we voortdurend. Peer-to-peer verandering gaat veel makkelijker dan top-down opgelegde verandering. Mensen doen immers maar tot op zekere hoogte wat de formele hiërarchie hen voorschrijft. Het helpt dan ook als de Green Rebels highly connected zijn en een groot informeel netwerk hebben. Het zijn de mensen die altijd als eerste op de hoogte zijn van de laatste roddel en die iedereen lijken te kennen.

Rebelse energie
De Green Rebels heten niet voor niets zo. Het helpt als er guerrilla energie in de groep zit, want zij zijn toch bezig om de organisatie in beweging te krijgen. Een systeem (of organisatie) is immers op stabiliteit en continuïteit ingericht. In een situatie van ‘computer says no’, wil je juist de rebelse energie van de green rebels koesteren en gebruiken om naar andere manieren te zoeken en nieuwe antwoorden te vinden. Deze groep heeft de opdracht om de gevestigde orde - weliswaar met mandaat en van binnenuit, maar toch - op andere gedachten en koers te brengen. Als het makkelijk was geweest om te veranderen, dan was het allang geregeld.

Ranking en sociale status
Daarnaast helpt het als het verleidelijk is om bij de Green Rebels te zitten. Deelname aan de Green Rebels moet iets zijn waaraan de leden sociale status ontlenen. Als het maandelijks een suffe bedoening is in een bedompt zaaltje met systeemplafond en zonder ramen, is het niet aantrekkelijk om je aan de groep en de veranderopdracht te verbinden. Maak het woest aantrekkelijk om bij deze groep te zitten.

Diverse samenstelling
Tot slot is het belangrijk dat de Green Rebels heel divers zijn samengesteld, aangezien de taal en vraagstukken rond duurzaamheid per team en afdeling verschillen. Vanwege de diversiteit hebben de Green Rebels uitstekend gevoel voor de hartslag van de organisatie en de verschillen per team en afdeling. Zo kunnen zij interventies en oplossingen bedenken die beter aansluiten bij de lokale context waardoor de kans op blijvende, duurzame verandering groter is.

6. Emic veranderen, met de Green Rebels

Contextgedreven veranderen
In deze fase stimuleer je emic verandering, veranderen met kennis van binnenuit. Je bouwt een narrative of change, omdat verhalen de fundamenten vormen onder ons begrip van onze (professionele) wereld. We vragen om data, maar we geloven in verhalen. Goede, mooie verhalen brengen mensen in beweging en geven ons de kans samen te werken, zoals Harari in zijn boeken betoogt.

Lokale interventies
De Green Rebels bouwen aan het verhaal en voeden het veranderproces met nieuwe brandstof. Zij bedenken slimme HR-interventies, creëren ruimte voor innovaties en experimenten en zorgen voor goede interne communicatie. Altijd met het oog op de lokale context en de beste interventies voor een specifiek(e) team of business unit.

Sociale status en ranking
Belangrijk is het aantrekkelijk en verleidelijk maken om mee te doen aan de verandering, om het nieuwe gedrag sociale status en ranking te geven en zo virale besmetting door de hele organisatie te stimuleren. Een verandering gaat immers over het op schaal mobiliseren van mensen. Vandaar dat het helpt als je mensen met hoge informele sociale status in je Green Rebel team hebt.

Vinger aan de pols
Een belangrijke taak voor de Green Rebels is voeling houden met de spanningen en onzekerheden in de organisatie, en momenten van collectieve betekenisgeving organiseren. Hier zijn de Green Rebels bij uitstek geschikt voor, want wie voelt de hartslag beter aan en kent de taal beter dan een divers, highly-connected groepje mensen?

Liminaliteit begeleiden
In tijden van transitie worden nieuwe spelregels geschreven, verandert de culturele ordening en verschuift macht. Wat gebeurt er als je overgaat van business as usual naar duurzaamheid in de kern van je organisatie? Veranderen de ’soft controls’ van cultuur en informele machtsbronnen wel mee? Word je straks beloond als je de duurzame doelen in plaats van de inkooptargets hebt gehaald? Word ik straks minder gewaardeerd om mijn keiharde sales, maar moet ik verhalen over duurzaam ondernemen kunnen verkopen? Waar sta ik straks in de hiërarchie? De macht verschuift en dat is per definitie spannend.  

Deze liminale fase vinden we ongemakkelijk, want het brengt veel onzekerheden met zich mee. Daarom proberen we die vaak zo veel mogelijk te verkorten of zelfs over te slaan. Maar in deze fase zijn onze lerende vermogens maximaal. Niet de onzekerheid verkorten, maar opzoeken. Er gebruik van maken, ruimte creëren om te leren. Echte gesprekken voeren, verhalen vertellen, kampvuren aansteken.

Met deze antropologische veranderaanpak wordt circulair veranderen en duurzaamheid verankeren in zes stappen een stuk makkelijker. Omdat duurzaamheid een cultuurvraagstuk is.

“Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it's the only thing that ever has" - Margaret Mead